（一）

今日阅读学习了《协合运维：“十四五”期间，新能源生产管理如何“跨越鸿沟”？》这篇文章，思绪良多，感受颇深。首先是深刻认识到了自己所处行业的现实情况：新能源行业后服务运维市场十分庞大，并且接下来仍会有着高速的发展和巨大的红利期。截至2021年，风电运维新注册服务企业已增长到近千位数，市场竞争可谓十分激烈。但是在此行业中想要进一步发展，却困难重重，究其原因，主要是新能源发电设备的安装环境及分布特性以及该行业运维服务的特点是非标准化和由人组成交付主体，再加上为了实现安全生产和服务质量管控，使用传统的管理方式成本十分高昂，并且架构臃肿，效率低下。总结下来就是文章中的那句话：“进入门槛低，但做大做强门槛却很高”。

根据这些现实情况，结合文中的问题解决思路，我认为在此行业中想要跟上节奏，不掉队，并且想得到良性的、持续性的发展，首先是要快速布局，新能源运维服务同质化十分严重，必须比多数人更快一步，才能展现出相应的优势。其次，一定要把安全和质量放在首位，否则再快的步伐、再正确的方向，也只是加速死亡罢了。然后，如同文章中所说的，新能源服务总部管理的主体是人而非设备，人与人之间在技能水平、工作态度、认知、价值观等方面都具有较大的差异性，是所有生产资源中不确定性最高、管理难度最大的一个要素。所以培养一支认知高、觉悟高、技能强、态度好、素质佳的运维队伍十分重要，拥有这种队伍可谓是新能源运维行业中最贵重的资产。最后，数字化管理的转型也应提上日程，因为若想长久保持在行业中的竞争力，品质、规模、成本控制三者之间，需要同时兼顾，而数字化管理是实现这一目的的良好工具。文中清晰地指出了不断发现问题、不断解决问题，大规模地推广解决问题的方法是企业数字化转型的重点，但这个过程没有捷径，需要尽早提上日程，根据自身的情况，积累各项数据和经验，早日跨越运维行业发展的＂鸿沟＂。

                               —王振宇

（二）

我国用了短短5年时间就走过了欧美国家15年才完成的风电发展之路。中国风电发展的速度之快，远超想象。近年来，随着国内大批企业的产品投向市场，在竞争激烈尤其是产能过剩情况下，风机整机的价格逐渐下降，各生产厂商之间开启价格战，整机行业市场已经基本没有多大利润。风电行业的发展方向也开始发生变化，风电运维服务市场走向前台。通常，风机的质保期为2到5年，在质保期内，风机整机制造商会负责全程维修服务，新机组的维护费用也较低。但对于寿命长达20年的风机设备，使用年头越长越容易出问题，对专业运维公司的高技术要求愈发强烈。风电发展至今，越来越多的风机已经出质保期，后续的维修维护业务将释放出巨大的市场空间。

结合公司目前的发展方向及现有的协和运维资源，首先我们需要先培养储备自己优秀的运维人才，因为工作的主体是人而非设备，没有优秀的技术人员做支撑，资源平台再好也无法作业。而且人与人之间在技能水平、工作态度、认知、价值观等方面都具有较大的差异性，是所有生产资源中不确定性最高、管理难度最大的一个要素。个人认为先把人才储备管理这个第一要素解决好，我们才可以在后服务市场这块巨大的市场空间站稳脚步分得属于我们的蛋糕。

—谢小强

（三）

在双碳目标之下，新能源的高速增长将催生规模巨大的后服务运维市场。风电领域进入存量时代，国内风电机组质保期由2009年及以前的两年逐渐延长至目前的5年，在质保期结束的近20年时间里，由风电开发商（既业主），主导设备的运维，随着出保机组数量的增加，风电业主对于出保机组的服务需求也大幅增加，形成了庞大的风电后服务市场，且规模在不断扩大。

目前，风电机组质保外运维模式主要有三种。第一种是业主自住运维，很多国有企业业主成立了下属的专业运维公司，如大唐旗下的大唐新能源实验研究院。第二种是业主委托整机生产厂商或与整机生产厂商合作运维。第三种为业主委托第三方服务机构或与第三方服务机构合作运维。

风电业主在风电运维后服务市场处于主导地位。同时五大电力为代表的大型国有发电集团拥有雄厚的资本力量和强大的资源支撑，已经将业务拓展到风电场开发、整机及零部件的设计制造，而其全产业链的发展战略也致使其不会轻易舍弃风电运维后服务市场。风电整机生产厂商通过开展风电质保期内运维服务，成为在人才队伍、经验和能力方面最强的团队，同时借助备品、配件和软件升级改造的优势，已经成为风电运维领域竞争力最强的一方。而第三方运维公司在人、财、物方面不具备优势，一般只能通过价格战赢得订单。

业主的所有制性质决定了其对运维方式的选择倾向，目前国有大型企业更多选择下属运维公司及整机生产厂商参与风电场运维，这样既分流了部分原有传统高能耗污染的下属能源企业人员又能在风电运维后服务市场分一杯羹，在技术和资源方面拥有更多保证。民营新能源企业业主在资本和资源有限的情况下更愿意选择有实力的第三方运维服务公司，这样在整个风电运维后服务市场形成了整机生产厂商、业主和第三方服务公司强、大、小三足鼎立的局面。

通过现对现有形势分析，浅谈一下对于第三方服务公司运维方向的思考，对于夹缝中求生存的第三方服务公司，在人、财、技术、资源等方面先天不足的情况下，参与到风电运维后服务市场的竞争中力争吃肉不喝汤，找准自身优势，打造核心竞争力，切中要害，以点突破，由点带面。

核心竞争力毋庸置疑既掌握风场运维专业技术的人才和资源缺一不可，由以人才为重，要迅速利用现有资源打开运维人才培养缺口，储备足够的运维人员在第三方运维市场刚刚打开之时，迅速占有一席之地，以具备运维能力的人员为优势打开局面，由点带面全面突破。

—潘越

（四）

近两年风、光后服务市场的公开招标体现出了火热的市场需求。以风电为例，据不完全统计，2021年各能源企业在元博网上的风电运维业务公开的招标容量就在7000万千瓦左右，这还不包含众多民营或地方投资型企业。随着第三方运维服务企业的专业程度上升，越来越多的大型发电企业开始将运维业务外委给第三方运维服务企业。

 读后感慨：

1.规模化增长的存量市场，带来越来越火热的市场需求

所谓的有需求则有市场，在过去的15年中我们或许跟着新能源发展的最好15年，在绝对优越宽松的国家调控下，我们是吃到了政策红利，众所周知在前期市场下一直是处在“三国乱世”状态，伴随着从“人多势重”逐渐转变为现在“人少贵精”此精则为精通，从技术层面上趋势为风电维护工程师蓝领技术人才，从这段话中得知，发电企业将运维业务外委第三方服务企业的形成原因是各风机制造厂商的技术壁垒所造成的。所谓“尽职所能”，专业的人干专业的事，这也是后期维服市场所争论的焦点。

2.市场供给分散，规模化管理能力成为企业成长瓶颈

 首先，我们得先知道什么叫做管理能力，管理能力包括：“1、沟通能力2、协调能力3、规划与统整能力4、决策与执行能力　5、培训能力”。

 其次，瓶颈得造成原因及怎么去面对去解决它，人才得储备及吸储能力决定于将来企业规模化得决定因素----没有做不成得事，只有不会做事得人。

3.在保证品质优良、成本有竞争力的前提下，实现规模化发展成为服务企业发展的鸿沟

 作为个人有个大胆的想法，这也是经过深思熟虑的。与其在这鸿沟相互间的价格拼杀、倒不如反起而行。主导这个市场去做培养这个市场所紧迫需求的人才资源（教育培训和劳务输出相结合），彻底摆脱被反制约，跳出这个市场怪圈。

二、出现鸿沟的深层原因

1.新能源生产管理的设备资产特点是“远”“小”“散” 

2.运维服务的特点是非标准化和由人组成交付主体 

3. 服务特性在管理难度上具有反规模属性

前期市场的突然爆发和扩张期，从而造成这个行业人员学历要求不高、年龄要求不高、学习能力要求不高。这也是文章内所提出的以人为基础单元难易管控的重要因素。

人才优选、门槛的提高也逐步成为大趋势，在先进的主机制造厂商也逐渐把人才的储备发在举住轻重的位置，例如:”创立风机大学”、“招聘进入专一性的高等学府”等措施。

文章内所提出“远”“小”“散” 等客观原因也是前段文章内所提出越来越多的大型发电企业开始将运维业务外委给第三方运维服务企业重要因素。

三、如何跨越鸿沟？

1. 数字化转型是跨越鸿沟的答案

2. 数字化转型过程才是制约各企业的重要问题，需要每个企业找到适合自己的路径和方法

数字化，前期是需要大量的原始数据为依托，各种可靠数据为参考标本，通过各种信息化平台的资源整合而成。个人认为数字化这种巨大的数据工程量并非一朝一夕之行为，关于企业如何找到自己的路径和方法，我认为企业的核心就是找出匹配企业的数据，数据不单单之数量等传统的意义，包括“检修培训数据”、“机组运行数据”、“重要零部件数据”、“机组服务年限数据”等。在目前的形势下，“取团保暖”措施，形成小数据的汇总、关键数据的同等分享，更深数据的共同开发。

—刘博

（五）

在双碳目标之下，新能源的高速增长将催生规模巨大的后服务运维市场。这代表我国风电“运维后市场”的时代已经来到，也意味着我们所从事的行业迎来了新的发展机遇。

往往机遇也意味着挑战，市场的扩张发展导致了行业内的竞争越来越严重。虽然运维市场的规模化服务有着明显的优势，但是其管理能力却制约着企业的成长。目前的运维市场如王兵所说的“进入门槛低，但做大做强门槛很高”。所谓“打铁还需自身硬”，面对越来越大的市场竞争压力，作为新能源第三方运维服务企业，我们首先要搞清楚运维服务的主体是什么，企业的管理主体是什么，同时我们还要思考如何做才能进入运维的主流市场。我的看法是，在做好当下基本盘的基础下，着重提高企业优势，可以从以下几个方面着手：人才要精、业务要专、技术要硬、效率要高、时效创新性等，同时结合企业的自身业务区域及业务风场条件，进行区域化管理，针对性作业，才能更高效的进行资源的整合。这里的局域化管理包括但不限于作业区域战略、人员配备及管理、物资、工器具等。

在风电运维的风口下，身为第三方运维服务企业，我们要在运维这条路上找到适合自己的路径和方法，提高自身技术水平、服务效率、运营效率等。站在业主的角度去思考问题，去解决问题，作为业主是希望项目的设备可以高效运行，将项目在投资范围内得到效益最大化。所以他们对于运维方面的要求很简单，就是实力要强。从人力资源管理的方面讲，你的人的水平要高，作为业主同时也希望我们的运维团队多思考，多提出解决手段，业主的希望是长期持续的效益。这也是我们所需要思考解决的。

—刘平

（六）

通过阅读《协合运维：“十四五”期间，新能源生产管理如何“跨越鸿沟”？》这篇文章，感触颇深。

文中的一段话耐人寻味，发人深省。“大多数能源形态在成为主流能源之前，都经历了漫长的前期酝酿与铺垫，由于某些技术的广泛应用，提升了社会效率，从而在时间轴上的某一个节点形成快速崛起的发展曲线。毫无疑问新能源前景广阔，但即便经过了15年的高速发展，新能源仍处于初级阶段，服务领域仍有大量问题需要解决，这个阶段没有标准答案，需要行业各位同仁不断尝试、探索前行。而为行业“持续地提升效率”则是跨越时间长周期变量中的那颗永恒的“北极星”。

未来四十年，碳中和将让中国经济社会将迎来系统性变革，社会财富也将随之发生大规模转移。我们将见证一个伟大的时代，见证一个变革的时代。在“顺势者昌，逆势者亡”的历史规律下，创业英雄将层出不穷；紧抓机遇、纵横捭阖的企业也将借势而进，成为产业翘楚；前瞻布局、运筹帷幄的国家也将乘势而上，走向世界舞台中央。

—彭真

（七）

通过阅读《协合运维：“十四五”期间，新能源生产管理如何“跨越鸿沟”？》这篇文章让我受益匪浅。截至2021年底，我国风、光累计装机已达到6.34亿千瓦。在双碳目标之下，新能源的高速增长将催生规模巨大的后服务运维市场。那么什么是新能源生产管理的鸿沟呢？我们应该怎么去做才算是跨越呢？

“鸿沟”：新能源运维领域经历了近二十年的发展，从服务规模来看，运维容量超过5GW的第三方服务企业数量与质量乏力。具体因素如下：

1.第三方运维服务企业的专业程度上升；

2.市场供给分散，规模化管理能力成为企业成长瓶颈； 

3.新能源生产管理的设备资产特点是“远”“小”“散”

4. 运维服务的特点是非标准化和由人组成交付主体

针对以上因素我认为我们也应该走这条路：

1.数字化转型创新去解决问题，不断发现问题、不断解决问题，它以科学、精准、高效的决策优化生产资源的配置效率，实现以数据自动流动来化解复杂系统的不确定性。而大规模地推广解决问题的方法是企业数字化转型的重点。

2.学习借鉴优秀的运维企业比如——协和运维公司，通过搭建科学评价体系和指标体系，让设备评价与服务评价更客观、更量化、更可知可感；配合科学的抽查制度，让200个场站的交付过程全程可追溯、质量安全有保障、管理更高效；同时以奖惩制度激励员工，以培训体系赋能员工，以覆盖全业务流程的标准体系规范员工，让他们“想干、能干、会干”。

3.我们更要依托整机生产厂家的技术支持，结合我们公司的优势进行规模化、系统化运维团队的打造，给更多一线技术人员带来了信息、知识、经验的流动，加速了数据的沉淀，促进了人员、备件物资的共享。基于核心能力的延展，公司业务向更分散的分布式能源一站式服务迈进。

—张欢欢

（八）

读《协合运维：“十四五”期间，新能源生产管理如何“跨越鸿沟”？》这篇文章让我受益良多，在双碳政策的发展下，新能源的高速增长虽然催生了规模巨大的后服务运维市场，但是运维容量超过5GW的第三方服务企业却寥寥无几，新能源运维服务企业似乎正在经历着难以跨越的鸿沟。

巨大的新能源运维市场需求激增了市场的供给。随着第三方运维服务企业的专业程度上升，越来越多的大型发电企业开始将运维业务外委给第三方运维服务企业。在风电项目开发过程中，风机能否在额定运转时期内发挥最佳性能是衡量风场投资成败的关键因素之一。因此，除风机本身有过硬的质量外，其生命周期内的运营维护更为关键。目前，国内从事风电后市场运维服务的企业主要有三类:风电整机商运维服务、业主运维服务和第三方专业运维服务公司，三足鼎立的运维格局下，未来风电整机制造商将占据高端运维市场，最具发展潜力。

新能源服务总部管理的主体是人而非设备。人与人之间在技能水平、工作态度、认知、价值观等方面都具有较大的差异性，是所有生产资源中不确定性最高、管理难度最大的一个要素。第三方运维服务公司在专业技术人员方面缺乏不足，参与到风电运维后服务市场的竞争中处于劣势，要想解决当前的困境需找准突破点，在人才、技术方面得到解决，这样第三方专业运维服务公司才能利用自身的优势打开局面。在这个过程中需不停地积累经验，用大量的数据进行支撑，时刻关注风电方向和发展。

—武丹丹

（九）

随着双碳政策的严格执行，我国新能源行业有了爆发式的发展，那么大发展的背后也就意味着运维的市场蛋糕越来越大。但从服务规模上看，5GW的第三方服务企业寥寥无几，运维服务行业似乎出现了看似不可逾越的鸿沟。由协合新能源集团副总工程师、协合运维副总经理胥佳的《协合运维：“十四五”期间，新能源生产管理如何“跨越鸿沟”？》这篇文章给予了许多启示，并且通过三点来分析协和运维的难点，分别是鸿沟是什么、为什么出现鸿沟、怎么跨过鸿沟。

毫无疑问过去的十五年是新能源行业发展的最好的十五年，风电风机出现了“抢装潮”，2020年的新增装机量已经是2010年新增装机量的10倍，“抢装潮”同时也伴随着运维市场需求大幅提升。既然有市场自然有优胜劣汰，随着第三方运维服务企业专业程度不断攀升，越来越多的大型发电企业开始将运维业务外委给第三方运维服务企业，但是伴随出来的问题同样明显。第三方运维服务企业并没有风机制造厂商过硬的运维技术，许多中小型第三方企业也是摸着石头过河，这样就产生了一个鸿沟：我们似乎无法在保证质量的同时，实现规模化发展。无论是国家还是企业还是个人，技术差距真的是不可逾越的鸿沟，想要跨越鸿沟那么一定是要想办法突破技术桎梏。我们可以通过与风机生产厂商合作的方式或者经济投入或猎聘等方式，想尽一切办法培养属于自己的人才，发掘人才。这样才能真正的把运维服务搞起来，这并不同于日常生活中服务行业，技术才是硬道理。

运维服务行业同样也面临着诸多问题，风电场的地点通常是在荒无人烟的地方，地域更加分散、风机容量小，所以管理运营公司对各个运维风电场的管理同样是大挑战。因为辛苦且远离市区，对运维团队技术水平要求又高，所以工作人员是运维服务企业的核心。为了实现服务质量的保障，大多数运维企业并不会设立复杂的组织架构，这样管理成本、效率更高。数字化转型就成为了一个不错的选择，但实施起来并不容易。

其实首先需要明确的是数字化并不是对企业以往的信息化推倒重来，而是需要整合优化以往的企业信息化系统，在整合优化的基础上，提升管理和运营水平，用新的技术手段提升企业新的技术能力，以支撑企业适应数字化转型变化带来的新要求。目前这一行业并没有一个标准答案，需要行业的所有同仁共同去探索前行，走出一条大路出来。

—王玉存